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TOM:绩效飞轮让管理飞起来
作者: 时间:2009/12/26 阅读:1300次
1965年出生,1992年创办了风驰广告公司,将很多成功学的理论、方法应用到企业的经营管理过程中。仅5年时间,他的公司就创造了资产从20万增长到2.5亿元的奇迹,公司也从一家小小的广告公司迅速发展成包括房地产、高科技企业在内的风驰明星信息产业集团。2001年他的公司与李嘉诚和记黄埔旗下的TOM.COM公司合资组建了昆明风驰传媒有限公司,李践出任总经理,现正为成为中国最大的户外媒体集团而努力。

  李践认为,管理就是管人,管人就是带作风。企业有企业的作风,团队有团队的作风,企业的战斗力取决于企业的作风问题。

  在TOM公司,李践始终坚持任何一个员工进来,首先是训练作风,始终坚守三大作风:第一个认真。认真就是精益求精,全力以赴,专心致志。认真是品质,不管你的条件再好,你的企业、你的条件、你的制度都不能替代你员工认真的态度。第二个是快,就是高效率。第三个是诚信,就是坚守承诺。李践认为,这三条缺一不可。

  “绩效飞轮”让管理飞转起来

  每个企业必须首先建立规则。李践认为,有了制度还不够,还不能成为系统,在制度的背后还必须有流程化、标准化,实质上就是表格化。如果企业要建立系统,就要遵循这个手段,一旦建立系统就会形成轨道,让每一个人都知道该怎么做,每一步做什么,最后达到想要达到的最终目的。因此,李践在公司内部大力推行绩效飞轮的系统管理,为TOM的管理装上超级发动机。

  数字量化 让人人有绩效

  在TOM公司有一句话:千斤重担万人挑,人人头上有指标。只要有人的地方就会有绩效,要么产生正面绩效,要么产生负面绩效。李践认为,让员工们“千斤重担万人挑”的关键点就在于数字量化的绩效!

  而数字量化具体是如何做到的?在TOM的绩效飞轮中,第一步就是:层层分解。公司会将整体收入以及成本、利润等经济指标,逐一分解到下面的经理头上,然后由经理再次向下层层分解,直至分解到每个员工的头上。有了这些数字分解还不够,还要进行时间分解,还要有年、月的全部分解。李践说,公司2007年的各项数字早在2006年12月之前就已经全部分解出来了,他们在做之前就已经知道了目标和数字是多少,他们会准确地把所有数字分解到每月,每周,甚至是每日。

  在对数字层层分解之后就要开展第二步,即时间对接。每个人的年度指标、月度指标、周指标、每日指标都要全部进行分解。因为,只有分解出数字来才能测评他做得对与不对,没有数字都是无效。

  让绩效简单化

  第一、“存活率”评估人力资源

  管理学上有句名言:招对人比培训人更重要。李践对此非常认同,他把招对人看成了人力资源工作的第一核心。在他的绩效飞轮中,他把招聘人才的“成活率”作为对人力资源工作者的评估标准。

  公司会用半年的时间来看结果,只要所招来的员工“存活率”没达到70%,也就是公司招了十个人,不管任何原因离开的人数超过了3个人,那么这个负责招聘的人就会受到影响,并且直接跟工资挂钩。如果“成活率”达到70%,他就可以得到百分之百的奖金。如果招来的十个人都留下来了,那么招聘人员的奖金就上涨,“成活率”越高,他的奖金就涨得越高。如果成活率下降了,那就说明他没有招对人,相应的奖金就要下降。

  第二,分享学习制度,完善价值转换

  人力资源部门的一个重要职责是培训。李践认为,培训其实是一种价值的转换,关系到员工的个人充电,创新能力的提升。在TOM有一个规定,不管多少人参加培训,公司都会把整体工资的10%作为培训金,每人每年有五千块钱的培训经费拨到人力资源部。这是平均的五千块,可能有人会花得多,有人会花得少。李践认为,在培训上如果花了五十万,那么对公司就要有500万的转换。在绩效飞轮里面有一系列的制度,所有员工参加培训,培训的员工都必须回来,叫做1:0.1,叫分享学习制度。如果在外面上了三天课,那么回来后就要用1.5天的时间给员工、属下做培训,如果不做培训,那么所有的培训费、生活费、差旅费自己承担。

  第三,1:1分享改进制度

  员工每次培训完了以后,公司还要组织进行营销学习。学习的目的就是改进。每个人都要找到自己的方法,今天上完这个课以后对我有帮助吗?李践要求,每个员工在每次学习以后都要填表。一个月下来上过什么课程,然后公司每个星期三都要组织上两个小时的培训。创建连队和学习型组织部是总经理的事情,但李践还是要求全体员工都要参与,在他看来学习型组织就像指导员一样,就是培训、作风、训练等等。每名员工一个月下来以后,公司就会发表格,每月上过什么课,不管是外部还是内部,上完课以后给公司的改进价值列出来,用数字表达,不准说形容词。不能说这个课听完以后我非常感动,非常有收益,语文在公司的管理中是苍白无力的,必须要用数字说话。

  这样,相应的数字就统计出来了。这个数字要转到财务部,然后,由财务部来定论公司所进行的改进有多少?如果财务部统计出来,转换的价值正好是十倍,那么奖金就达到百分之百,如果低于10倍奖金就要下降,如果是高于10倍,奖金就会上涨。如果一个员工说他的工作是琐碎的,根本就没有数字,那么公司就会认为这个人不需要了。

  创意部门、研发部门的绩效考核

  在李践的管理体系下,公司的创意部门、研发部门也都会有绩效的产生,比如说要以客户为导向,提成可能是50%,另外50%是需要和客户的合同兑现。第一个规定基本工资,第二个将近50%的提前预支奖金,还有50%是来自绩效。如果是我签了合同,那么我就提成了。如果你没有客户你总是有项目,公司就用项目来考核你。我没有客户,因为客户是很复杂的,很综合的,东西内容是很多的,我算不出客户的收入,那么就用项目来考核。而对于财务的考核就要让财务和成本挂钩,如果是花钱跟营销挂钩。公司的利润是20%,公司的成本是80%,公司是10减8等于2,是20%的利润已经不得了。这个时候公司就会要求财务总监必须做到70%,不管前面的数字大或小,总体比例不会改变。对财务总监要求是成本下降,品质提升。如果比例超过70%,那么他的奖金就要下降,如果是低于70%,那么他的奖金就上涨。

  时间圆饼图——非赢利部门的绩效考核

  对于一些和钱没有关系的部门员工,比如保安,保洁等,李践也有科学的考核工具,它被称为“时间圆饼图”。公司把他们的工作时间算出来。你的岗位是什么,定责,你要完成哪些任务,定量,你的量是多少。七点钟开始上班,公司就规定了定岗、定责、定量。7:00—8:00打扫客户部,就这样下去,某个时间段里做什么,把其中所有的事情都量化,这样管理就简单了。

  李践实施的绩效飞轮就是这样的原则,不管是什么样的员工,你的数据都要体现在相应的表格上。这样,管理就变成了很简单的事情。因为每个人都是用数字说话,销售团队用销售数字,工程团队用工程数字,而且目标一致,所有员工都知道要创造价值,都知道内外合一。

  在绩效飞轮的数字量化管理中,数字被分成四个方面:财务、客户、产品、管理。这些数字一项一项都变成了年度指标,年度指标分解到月度指标,然后又分解到每日指标。谁在负责研发,谁在负责大客户开发等,都有专人、专职,如果到时间拿不出数字,就要受到处罚。

  李践认为,所有的管理关键在于目标是不是明确。在对目标的明确化方面,他有两点建议:1、制定目标的时候不是由上到下,要让员工先拿出计划,部门经理拿出计划。李践的经验是员工给他的数字比他自己制定出的普遍会高。高不一定能做得到,还要进行分析,所以要自下到上,不要强制压制员工。

  检查系统化、表格化

  在绩效飞轮的转动中,首先是把目标列出来,然后逐一找出方法,第三步就是评估检查。

  李践认为,领导者就是检查者,安排的工作必须检查。没有检查就不会有执行力,所有的东西都在于检查、落实。

  检查也要形成系统,即形成表格,而且检查也是要分层次来做。在TOM,每月有检查,每季度有检查,每年有检查。李践要求每一位部门经理都要完成检查任务:第一,“两会制度”必须做,不管有什么样的托词和理由。每天早上8:05晨会完毕以后,部门经理马上就要检查到每个团队。第二,每人每件事每天都要对照目标,中间的对照过程。第三,对照结果。例如,丁小姐打了20个电话,拜访了两个客户,王先生是新来的员工,不能拜访客户,要打40个电话。夕会时把所做的事情都列表交上来。丁小姐10个电话的情况怎么样,拜访两个客户结果怎样。王先生打了40个电话,怎么样,有什么障碍?

  对于像客户名称、联系人、客户的需求,这些材料都需要经过经理的评估。李践说,他不需要每天进行检查,但是他可以抽查。如果他想看一下两年前某位员工拜访的一个客户,可以马上把两年前拜访的表格给调出来,看上面写着,拜访了多少客户,打了多少个客户电话。每天做完表格后复印给公司,公司就存起来了。如果公司要核查就可以随时拿出来。除了每日检查以外,还有领导人进行每周评估检查。李践让财务总裁把财务的收据列出来,预算的成本和利润是多少,如果是没有,那么马上要说技术原因。在评估检查时,他要求每个人都要发言,并把每个人的讲话控制在五分钟以内。大家都讲完之后,要进行相互讨论,最后,由他做总结,总结的格式是四个问题,第一个是上周的总结,找出差距。第二个是找出改进计划。如果成功了,成功经验是什么,如果是没有成功,那么失败的教训在哪里。第三个是本周的计划列出来,准备拜访几个客户。第四个是措施的计划是什么。

  重奖重罚 高激励的反面是电网

  检查评估之后就是奖罚分明。

  李践认为,在团队里面奖要奖得心花怒放,罚要罚得胆战心惊。公司制定的策略是:不管公司效率再好,员工都是低底薪加高绩效。在三级城市,员工底薪是700块,底薪低了靠什么?就要靠高绩效。李践说,即使是在三级城市,他们的销售人员每个月也可以拿到6000块。靠的就是绩效!

  奖罚分明为什么会带来那么大的力量?李践说,人永远是趋利避害的动物。他认为,人的行动力来自两点:一是追求快乐,二是逃离痛苦。在团队管理当中利是什么?利就是“奖”。一个好的组织是重奖重罚。俗话说“重奖之下必有勇夫”。虽然精神、思想、文化很重要,但是人是生活在现实生活当中,有一个管理手段是“以薪换心”。所有的管理者都不要低估物质的力量。在TOM的管理当中,李践还有很多的措施和手段,但是总的来说主要还是在奖励措施上要多元化,在多层次,在各个方面都要去奖励员工,要拥抱他,要拥护他,要赏识他。多元化多层次,就是达到一个级别就奖励一次。同时,处罚到什么程度?胆战心惊!设立电网,就是每一个岗位上设立一个最低标准。李践在公司内建立了很多电网,每个岗位每个员工,一进来就受教育,你的工作是什么,你的工作标准是什么,你达到了公司怎么样奖励你,如果没达到公司会怎样惩罚你。如果同意了就签字,如果不同意就什么都不要干。

  奖励、激励 不忘压力

  李践在TOM实施了各种奖励机制,有骆驼奖、骏马奖,还有最可爱的团队等。如果员工们一起达到指标,就可以达到经理待遇。李践说,在公司不分先后,不分学历,只要给公司创造了价值,而且是数字量化。比如,给部门经理职位设立的目标是800万,那么让每个员工都进行比赛,如果达到800万他就可以当部门经理,如果是超过800万,从超过800万那一天起这个员工就是部门经理。

  其他的激励项目还有很多,包括读书、福利、升职激励、还有听课激励等。谁在排行榜最顶端,谁就可以去听他想听的课。李践说,公司已经通过此类方式培养了两个EMBA毕业的总经理,为每人交的学费高达30万。当然,公司是根据员工的级别来承担,承担完后员工要跟公司签订相应的契约。如果在上课期间,你现在的职务是总监,按照公司比例是承担50%,你承担50%,但是你的业绩下降了,不能当总监了,那么学费就要停止。于是,这个员工就会在压力中感到,他必须要及时把所学的东西转化到企业身上,他们就会非常有动力和紧迫感,上课时他们就会非常专注,提高效率。

  设立电网 三次末位离职

  李践在公司内设立了业绩排行榜,每个员工都要在排行榜上排序,三次末位即离职。对新员工的业绩要求是三个月必须达到60%,如果达不到就离职。李践的妹妹曾来公司工作,她一来到公司就面临考核问题,差点没能过关。后来,她当上了经理,但是,由于业绩未达标而被迫自动离职。李践说,离职前,他妹妹曾要求他再给她五天时间,因为她有一个大单要签。但是,李践没有同意,因为根据规定,时间已经到了。

  后记:管理的核心是什么,绩效的核心是什么?李践的答案很简单,那就是优胜劣汰、内外合一。

  优胜劣汰,就是行者上,劣者下;而内外合一就是在制度面前,在绩效面前,要体现出内外一致,内外市场都不可以建立一个温暖的家。这就是管理,这就是企业,李践说。

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