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管理层激励:成也萧何 败也萧何
作者: 时间:2009/12/26 阅读:744次
  香港中文大学会计学院财务系教授、体制与治理中心副主任范博宏教授在上海国家会计学院EMPACC课堂上指出:“管理层薪酬制度,对于企业的公司治理来说非常重要,激励报酬会影响管理层决策的动机。经理人的行为会受到企业薪酬结构影响。”

  企业案例>> 光明乳业的品牌危机

  2005年,光明乳业经历了一场严峻的品牌危机。6月,郑州子公司、杭州生产基地分别爆出“过期奶”,“早产奶”丑闻。光明乳业市场销量受到严重打击。范博宏教授认为,不合理的管理层薪酬制度在一定程度上,诱发了品牌危机的产生。

  范博宏教授介绍,光明乳业2002上市时即设立管理层激励基金,专项用于公司管理层激励。2004年,光明乳业使用管理层激励基金,统一从二级市场购买流通股,作为对高管完成关键经营指标的激励。以年报公布前一天收盘价6.28元计算,以总经理王佳芬为核心的4位最高层高管股票市值超过563万元。在股权激励方案的刺激下,光明乳业的销售额和利润均持续增长,同时也带来一些其他的效应。企业不断扩张,不断并购一系列控股子公司,2003年光明乳业新增控股子公司17家。2004年又新增5家。正是在似乎前途一片光明之时,一系列问题奶事件曝光了,光明乳业陷入了前所未有的危机。这一切是怎么产生的呢?

  危机原因>> 股权激励方案漏洞太多

  光明乳业的品牌危机同其股权激励方案先天性的不足密切相关。范博宏教授指出:股权激励方案漏洞太多,激励成本太高。它只是一个高管激励方案,而非整个管理层的持股激励。享受到股权激励好处的仅限于最高层少数元老级人物,企业中层管理者等其他管理层人员被排斥在外。1999-2003年王佳芬高价引进一批职业经理人出任光明各个重要职位,但他们在2003年、2004年间相继出局,最高管理层几乎清一色留下的是50岁以上的老人。

  范博宏教授指出:光明乳业对于子公司的激励机制非常有害于公司整体发展。子公司众多的子公司经理人员要么没有任何股权,要么仅持有自己子公司股权。子公司自己的激励方案,往往跟母公司的总体目标背道而驰。光明乳业良好品牌恰如一块公共用地,对于子公司来说是免费的。

  子公司拼命扩大销售和产出,因为无需负担任何品牌损失的成本,所以大家都并不在乎砸牌子,都有一种“赚了归自己,砸了光明亏”的赌博心态,最终必然酿成大祸。

  协调股东与管理层的利益、使之密切联系并趋于一致,是一项根本性的挑战。范博宏教授强调:高管薪酬结构是否合理是处理这一挑战至关重要的手段。股权激励是一把双刃剑,恰当使用可令管理层同股东利益一致最大化,若被滥用或者歪曲则会令企业遭受重大损失。

来源:每日经济新闻
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